近十多年來，江蘇農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制在實踐中不斷探索，在探索中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷完善，極大地促進了墾區(qū)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)大發(fā)展，較好地發(fā)揮了引領(lǐng)示范帶動作用?；仡櫧K農(nóng)墾近年來的農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制改革，主要經(jīng)歷了土地租賃經(jīng)營、模擬股份制經(jīng)營和公司化經(jīng)營三個階段。
一、土地租賃經(jīng)營
江蘇農(nóng)墾農(nóng)業(yè)土地租賃經(jīng)營起步于1995年，1999年在墾區(qū)各農(nóng)場全面推行，2001年全部到位。土地租賃經(jīng)營制度的實質(zhì)是：將家庭農(nóng)場確立為生產(chǎn)經(jīng)營主體，放開家庭農(nóng)場的生產(chǎn)自主權(quán)、產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)、物資采購權(quán)和用工自主權(quán)，農(nóng)場不再直接從事經(jīng)營。基本做法是實行“兩田制”，“先交后種、兩費自理、兩金自交”?！皟商镏啤本褪菍⑥r(nóng)場耕地劃分成“身份田”和“租賃田”，“身份田”租金相當(dāng)于農(nóng)場支付的職工養(yǎng)老金和醫(yī)保金，“租賃田”實行明碼標(biāo)價、公開招標(biāo)?！跋冉缓蠓N”就是承包人必須在按標(biāo)準(zhǔn)交納完土地承包金后才能取得土地使用權(quán)?！皟少M自理”就是一切農(nóng)業(yè)生產(chǎn)費用和職工生活費用均由承包人自行解決，農(nóng)場不再墊支或代交?！皟山鹱越弧本褪丘B(yǎng)老金和醫(yī)保金個人部分由職工自行繳納。
土地租賃經(jīng)營制度調(diào)動了農(nóng)業(yè)職工生產(chǎn)積極性，改善了農(nóng)場經(jīng)濟運行狀況，推動了農(nóng)場相關(guān)領(lǐng)域改革，為當(dāng)時江蘇農(nóng)墾扭虧脫困發(fā)揮了積極作用。但是，土地租賃經(jīng)營的分散特征明顯，沒有充分發(fā)揮國有農(nóng)場的組織化、規(guī)?；C械化等優(yōu)勢，很難有效適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)對產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、保障農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全等新要求。同時，農(nóng)場收入限于土地租金，失去了新的增長空間，難以維持農(nóng)場社會保險支出的剛性增長和社會事業(yè)長期投入。
二、模擬股份制經(jīng)營
為解決土地租賃經(jīng)營制度在實踐中暴露出來的問題，更好適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展要求，江蘇農(nóng)墾2006年提出了模擬股份制承包經(jīng)營的改革思路，2007 ~ 2008年研究制定了江蘇農(nóng)墾推行模擬股份制經(jīng)營、完善和加強農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理具體措施。截至2011年底，墾區(qū)麥稻生產(chǎn)實行模擬股份制承包經(jīng)營的面積比重達85％。
模擬股份制承包經(jīng)營的核心思想是：用現(xiàn)代企業(yè)股份制理念經(jīng)營農(nóng)業(yè)土地資源，以模擬股份制實體組織作為土地承包經(jīng)營主體。承包體按照股份制法則進行農(nóng)業(yè)上的決策、投資、生產(chǎn)和分紅，實行“農(nóng)場持股、職工參股，先交后種、統(tǒng)一管理，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的運行機制。模擬股份制承包經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是模擬股份體的運作，重點涉及規(guī)模設(shè)置、股權(quán)設(shè)置和生產(chǎn)管理三個方面。
（一）模擬股份體的規(guī)模設(shè)置。一般以大隊為基本區(qū)域，以2000畝左右耕地規(guī)模為宜。耕地規(guī)模較小的農(nóng)場，直接以分場為單元設(shè)置。耕地規(guī)模較大的農(nóng)場，一般以大隊為基本單元設(shè)置，分場作為農(nóng)場的管理機構(gòu)，對轄區(qū)內(nèi)承包體的生產(chǎn)運行實施服務(wù)與責(zé)任管理。
（二）模擬股份體的股權(quán)設(shè)置。承包體股權(quán)以每畝耕地為一股，以保障務(wù)農(nóng)職工基本利益為前提，按照務(wù)農(nóng)職工、承包體生產(chǎn)管理人員、農(nóng)場的先后順序合理設(shè)置。每個務(wù)農(nóng)職工的持股數(shù)量，以入股后正常年景下取得的年收益與入股前平均年收益相當(dāng)為計算依據(jù)，實行自愿原則，提倡等額持股。承包體生產(chǎn)管理主要負(fù)責(zé)人的持股數(shù)量一般為職工平均持股的2 ~ 3倍，其他生產(chǎn)管理人員持股量比照主要負(fù)責(zé)人持股量的一定系數(shù)確定。務(wù)農(nóng)職工股與承包體生產(chǎn)管理人員股以外的股權(quán)由農(nóng)場持有。農(nóng)場股的設(shè)置依據(jù)職均耕地資源條件和入股職工的數(shù)量確定，農(nóng)場在不同承包體內(nèi)持有的股權(quán)比例可以有差別。
（三）模擬股份體的生產(chǎn)管理。人員崗位設(shè)置以有效管理到位為原則，一般以300畝左右耕地設(shè)置1人。生產(chǎn)管理人員實行全員兼職制度，參與具體田間生產(chǎn)管理，既是生產(chǎn)作業(yè)的組織者，也是生產(chǎn)作業(yè)的操作者，以精細(xì)管理和實現(xiàn)高產(chǎn)為基本目標(biāo)。在農(nóng)場統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，承包體內(nèi)設(shè)管理委員會。管理委員會成員由承包體負(fù)責(zé)人、持股職工代表和農(nóng)場委派的股權(quán)代表組成，一般為3 ~ 5人。管理委員會對承包體的資金籌集、成本費用開支、產(chǎn)品銷售、收益分配等重大事項進行監(jiān)督。農(nóng)場建立健全農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的核算體系，規(guī)范承包體財務(wù)核算管理。承包體各股東在下一年度土地發(fā)包時，按股比繳付土地承包金，并統(tǒng)一上交農(nóng)場；所需生產(chǎn)資金由各股東按股比繳付承包體，由承包體統(tǒng)一使用；承包體生產(chǎn)資金發(fā)生困難時，可向農(nóng)場申請借款，雙方簽訂借款合同，在糧食銷售后優(yōu)先償還農(nóng)場借款。承包體實行按資、按勞相結(jié)合的分配辦法。勞務(wù)報酬按月發(fā)放，進入生產(chǎn)成本；投資收益按股分配，一般按年度兌現(xiàn)。承包體年終決算分配時應(yīng)扣除各類成本費用，計算盈虧后，按投資人所占投資比例分配收益或承擔(dān)風(fēng)險。
三、公司化經(jīng)營
2011年上半年，結(jié)合墾區(qū)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展需要，開始推進全墾區(qū)農(nóng)業(yè)資源整合改制上市工作，致力于大力發(fā)展公司化農(nóng)業(yè)?？傮w思路是：整合現(xiàn)有18個農(nóng)場種植業(yè)和3個龍頭企業(yè)的資源，組建“江蘇省農(nóng)墾農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司”。 新公司于2011年11月24日注冊成立，并成功引進戰(zhàn)略投資者，年底將完成股份制改造，計劃于2013年在上交所申請上市。
整合后，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理分為三個層次。一是集團公司將所有種植業(yè)耕地租賃給新公司，新公司成為集團公司現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展平臺，獨立組織農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理。各農(nóng)場將重點轉(zhuǎn)移到存續(xù)資源的開發(fā)利用和農(nóng)場社區(qū)的建設(shè)管理等方面。二是新公司在各農(nóng)場成立分公司，分公司按照新公司的決策組織實施農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，突出農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，做好農(nóng)產(chǎn)品的收、曬、入庫等工作。三個龍頭企業(yè)分別成為新公司的全資子公司，負(fù)責(zé)農(nóng)資統(tǒng)一供應(yīng)、大宗農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)一加工與銷售等。三是在原模擬股份制經(jīng)營方式的基礎(chǔ)上，將土地經(jīng)營承包調(diào)整為土地生產(chǎn)承包，僅將生產(chǎn)過程承包給聯(lián)合起來的干部職工，干部職工按照約定分配比例獲得收益。生產(chǎn)資料由分公司投入，生產(chǎn)成本由分公司統(tǒng)一結(jié)算，產(chǎn)品由分公司統(tǒng)一銷售。
整合后，農(nóng)場和新公司分公司實行“一套班子，兩塊牌子，分塊運作，共同責(zé)任”?！耙惶装嘧印笔侵笇r(nóng)場實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的場長負(fù)責(zé)制，原場長出任分公司的經(jīng)理并兼任農(nóng)場的黨委書記，原黨委書記出任農(nóng)場的場長，原有農(nóng)場班子成員按工作需要分到兩個板塊，級別和待遇原則上保持不變。“分塊運作”是指農(nóng)場和分公司分開運行，探索各自的運行規(guī)律?！肮餐?zé)任”是指在今后一個時期，仍是由現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子主要負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同負(fù)責(zé)。黨委領(lǐng)導(dǎo)下的場長負(fù)責(zé)制明確黨委不再是過去的黨務(wù)型黨委，而是領(lǐng)導(dǎo)型黨委，是農(nóng)場的領(lǐng)導(dǎo)核心，凡是涉及農(nóng)場重大問題，做到集體研究、共同規(guī)劃、切實落實。
整合后，圍繞農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈打造，強化現(xiàn)代農(nóng)業(yè)保障體系建設(shè)，主要開展了六個方面的工作。
一是健全農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)體系。農(nóng)場完善農(nóng)業(yè)技術(shù)管理服務(wù)中心、農(nóng)機水利管理服務(wù)中心、動物防疫與養(yǎng)殖業(yè)技術(shù)管理服務(wù)中心等“三個中心”，實行“統(tǒng)一作物布局、統(tǒng)一良種供應(yīng)、統(tǒng)一生資采供、統(tǒng)一農(nóng)藝措施、統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一產(chǎn)品購銷”。
二是提高農(nóng)機經(jīng)營管理組織化水平。以股份制和協(xié)會為基本組織形式，在農(nóng)場內(nèi)部逐步形成若干個農(nóng)機實體組織，積極推進農(nóng)機集中停放，不斷加強農(nóng)機標(biāo)準(zhǔn)化管理。按照先進程度適中、經(jīng)濟適用的農(nóng)機裝備選型指導(dǎo)意見，大力推廣大馬力、高性能、多功能的農(nóng)機裝備，推進農(nóng)機裝備的升級換代。今年墾區(qū)共購置大中型拖拉機270臺、聯(lián)合收割機127臺、高速插秧機192臺、大中型農(nóng)具1875臺。水稻機插率達79.4%，比上年提高13個百分點，秸稈100%機械化還田。
三是嚴(yán)格生產(chǎn)成本控制。強化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本過程控制，農(nóng)場年初以畝產(chǎn)量、畝成本、畝收益的量化指標(biāo)與生產(chǎn)單位簽定目標(biāo)考核責(zé)任制。人工成本和機械作業(yè)費，由農(nóng)業(yè)管理服務(wù)中心和農(nóng)機協(xié)會負(fù)責(zé)制定全場統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，各單位對照執(zhí)行。建立成本分析制度，農(nóng)場按品種將成本要素歸集，定期排名公布，超平均值指標(biāo)逐個剖析，以促進生產(chǎn)單位做到成本管理“全員化、全方位、全過程”。
四是強化農(nóng)資供應(yīng)管理。充分發(fā)揮集團采購的質(zhì)量控制和價格優(yōu)惠效應(yīng)，加強農(nóng)資統(tǒng)一采購與供應(yīng)工作。預(yù)見性和計劃性強的大宗農(nóng)資由集團公司統(tǒng)一采購，應(yīng)急性強的部分小宗農(nóng)資由農(nóng)場統(tǒng)一采購，形成上下聯(lián)動、協(xié)調(diào)配合的墾區(qū)農(nóng)資采購供應(yīng)體系。做好農(nóng)藥新品種的試驗、示范和推廣工作。農(nóng)場統(tǒng)一采購和供應(yīng)的農(nóng)資價格，一般不高于當(dāng)?shù)厥袌龅耐瑥S家、同品種或同類型產(chǎn)品的零售價格。據(jù)統(tǒng)計，僅秧盤和農(nóng)資實行統(tǒng)一采供，年節(jié)省成本1500萬元以上。
五是加強農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與管理。持續(xù)加大農(nóng)業(yè)投入，加強渠、路、橋、涵、閘、站等農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和維護，對現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施進行合理改造，努力提高設(shè)備、設(shè)施使用效率，增強農(nóng)業(yè)抵抗風(fēng)險能力。加快倉庫和曬場建設(shè)，逐步對現(xiàn)有倉庫進行標(biāo)準(zhǔn)化改造，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)倉貯的配套建設(shè)。
六是推進產(chǎn)業(yè)一體化經(jīng)營。今年大宗作物產(chǎn)品實現(xiàn)龍頭企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷率超過95%，避免了直接“賣原料”現(xiàn)象，促進了龍頭企業(yè)大發(fā)展，推動了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。大華種業(yè)預(yù)計實現(xiàn)種子銷售21萬噸，較上年增長10%，銷售收入達到8億元，增長12%，利潤突破3000萬元，增長20.5%。蘇墾米業(yè)預(yù)計銷售收入突破10億元，較上年增長34.58%，利潤1600萬元，增長14.9%。蘇墾物流預(yù)計實現(xiàn)銷售收入6億元，與上年基本持平，利潤1600萬元，增長23.1%。當(dāng)前，龍頭企業(yè)正在依托一體化經(jīng)營優(yōu)勢，積極尋求對外兼并重組，有效整合社會資源，促進產(chǎn)業(yè)鏈向“微笑曲線”兩端延伸。
責(zé)任編輯：蔡基松
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